Muita empresa lucrativa no papel vive apertada no caixa, e a explicação quase sempre está no capital de giro mal dimensionado. O executivo com atuação no mercado financeiro, crédito estruturado e gestão corporativa, Pedro Daniel Magalhães, orienta clientes a calcular essa necessidade em etapas, em vez de estimar de forma intuitiva quanto dinheiro é preciso manter disponível para sustentar a operação.
Antes de qualquer conta, vale entender o que está sendo medido: o tempo que a empresa leva para transformar em caixa o dinheiro que já gastou para produzir ou comprar o que vende. Quanto mais longo esse intervalo, maior o volume de capital que precisa ficar reservado só para cobrir a operação até o dinheiro voltar.
Mapeie o prazo médio de recebimento
O primeiro número a levantar é o prazo médio de recebimento, ou seja, quantos dias em média a empresa leva para receber dos clientes depois de faturar uma venda. Empresas que vendem a prazo ou parcelado costumam ter esse número mais alto do que negócios que recebem à vista.
Esse dado, sozinho, já revela algo importante: quanto maior o prazo dado ao cliente, mais tempo a empresa passa financiando a própria venda com recursos próprios, antes mesmo de considerar qualquer outra variável do ciclo. É comum que empresas em crescimento acelerado nem percebam esse efeito, porque o faturamento sobe ao mesmo tempo em que o caixa disponível encolhe, dando a falsa sensação de que o problema está em outro lugar.
Desconte o prazo médio de pagamento a fornecedores
O passo seguinte é olhar para o outro lado da equação: quantos dias, em média, a empresa leva para pagar seus fornecedores. Esse prazo funciona como um financiamento gratuito dentro da operação, já que reduz a pressão sobre o caixa enquanto a venda ainda não foi recebida.
Fundado nisso, Pedro Magalhães observa que negociar prazos mais longos com fornecedores costuma ter impacto maior sobre o capital de giro do que cortar custos operacionais, porque afeta diretamente o tempo que a empresa precisa segurar caixa próprio antes do dinheiro do cliente entrar.
Some o tempo parado em estoque
Com os dois prazos em mãos, falta somar o tempo que a mercadoria ou o insumo fica parado em estoque antes de virar venda. Esse número completa o que se chama de ciclo financeiro: prazo de recebimento, menos prazo de pagamento a fornecedores, mais prazo médio de estoque.
Uma empresa que recebe em 60 dias, paga fornecedores em 30 e mantém estoque por 45 dias tem um ciclo financeiro de 75 dias. Isso significa que ela precisa financiar a própria operação por dois meses e meio até o dinheiro de cada venda completar o percurso e voltar para o caixa.
O que fazer quando o capital de giro necessário supera o disponível?
Quando o capital de giro necessário supera o que a empresa tem disponível, existem poucas alternativas reais: reduzir o ciclo financeiro, negociando prazos melhores com fornecedores ou cobrando mais rápido dos clientes, ou buscar uma linha de crédito específica para capital de giro, sem misturar esse recurso com investimento de longo prazo.
O erro mais frequente é usar uma linha de curto prazo, tomada às pressas, para cobrir um problema estrutural de ciclo financeiro que se repete todo mês. Isso empurra o problema para frente, mas não resolve a causa, e o aperto de caixa volta a aparecer no ciclo seguinte, geralmente maior do que antes.
Empresas que revisam esse cálculo a cada trimestre, e não só quando o caixa já está apertado, conseguem antecipar a necessidade de capital de giro antes que ela vire uma emergência. Tal como conclui Pedro Daniel Magalhães, essa é a diferença prática entre negociar uma linha de crédito com calma, em condições melhores, e correr atrás de dinheiro no meio de um aperto, quando o poder de negociação já está do lado do banco.